Teoría de relaciones
humanas (nirelys y mileidy)
La teoría de las relaciones humanas nace en los
Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en
especial de la psicología.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento
de la teoría de las relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y
fundador George Elton Mayo, un científico australiano el cual fue además
profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de
Administración de Empresas de la Universidad de Harvard; éste condujo la famosa
experiencia de Hawthorne, además de escribir volúmenes como “Los Problemas
Humanos de una Civilización Industrial”.
La teoría de las relaciones humanas fue
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet, Abraham
Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año en el año 1930.
Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
Surgió como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva
filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del
administrador. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos,
los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de
los interés patronales.
En consecuencia, la teoría de las relaciones
humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo, inicia con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
Orígenes
de la teoría de las relaciones humanas
Se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el
obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica,
que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la
explotación de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios
sindicatos. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la
teoría clásica de la administración.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las
relaciones humanas son:
- Necesidad
de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
- El desarrollo
de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios
de la teoría clásica.
- Las
ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica
de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración.
Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a
su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a
pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto
directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados
Unidos en esa época.
- Las
conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
Características
de la teoría de las relaciones humanas:
Estudia la organización Como grupo de personas.
Hace énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicología.
Delegación plena de autoridad.
Autonomía del trabajador.
Confianza y apertura.
Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
Confianza en las personas.
Dinámica grupal e interpersonal
Los
estudios de Hawthorne(jose Antonio, anyela y johana garcia)
La
experiencia de Hawthorne
En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones
inicio su experimento en una fábrica Western Electric Company, situada en el
barrio Hawthorne, en Chicago; con la finalidad de determinar la relación entre
la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se
escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en
condiciones idénticas: un grupo de observación-trabajo bajo intensidad variable
de luz, mientras que el otro grupo de control-trabajo bajo intensidad
constante.
Segunda fase del experimento del Hawthorne (sala de
prueba para el montaje de reles)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para
constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas
seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban
los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener
un trabajo continuo.
La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las
condiciones de rendimiento más satisfactorias.
Tercera fase del experimento de Hawthorne (programa
de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por
la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne (sala de
observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores,
nueve soldadores y dos inspectores, todos de la sección de montaje de
terminales para estaciones telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala
especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del departamento.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en
1932, por razones externas, pero la influencia de su resultado en la teoría
administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la
teoría clásica, entonces dominante.
Aportaciones de Elton Mayo
Demostró que el aspecto psicológico es muy
importante en las tareas administrativas.
Demostró la importancia de la comunicación.
Demostró la importancia que tienen los grupos
informales dentro de la empresa.
Biografía
de Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) nació el 26 de diciembre de
1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.Era un
Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de
temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por
lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania; entre 1926 y 1947 fue
profesor de investigación industrial en la Harvard Business School. Es sobre
todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o
“Hawthorne Studies” de ‘la lógica del sentimiento’ de los trabajadores y la
‘lógica del coste y la eficiencia’ de los directivos que podría conducir a
conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las
relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas. La idea
principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del
comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese más en
cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos
del sujeto humano.
Otros
precursores:
Al Kurt
Lewin
Se basa en dos aspectos importantes:
·
La motivación
·
La frustración
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca
también el aspecto psicológico y que este afecta la productividad de la
organización.
Considera también que el trabajador tiene
reacciones positivas y negativas y que en la mayoría de los casos acepta y
atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
Aportes
de Al Kurt Lewin
Realizo investigaciones sobre motivación, e
investigo la tensión, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas
igual que al logro de sus objetivos.
Mary
Parker Follet
Analizo aspectos de coordinación, administración y
mando.
Critico a la época científica porque la consideraba
que no tomaba en cuenta el aspecto psicológico.
Presento un libro “La administración como
profesión” que influyo el método científico en los aspectos psicológicos.
Presto especial atención a los aspectos
conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la
afectación que tienen estas en la organización.
Aportes
de la Escuela de Relaciones Humanas
Mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad.
Recalcaron la importancia del estilo del gerente y
con ello revolucionaron la formación de los administradores.
La atención fue centrándose cada vez más en enseñar
las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas.
Experimentos
de Elton Mayo
Primer
experimento
Consiste en trasladar a seis empleados de los
cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan
concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo más
cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento,
se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard
realizando estudios de psicología industrial que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones
otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y sociólogos, la productividad
sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los
obreros el porqué de esta reacción, contestaron “Que elevaron la productividad
no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenían de haber sido
elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sacó en
conclusión que se les había persuadido psicológicamente.
Segundo
experimento
Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil
empleados por medio de la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de
preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron:
1.
El empleado siente gran resentimiento hacia la
compañía donde trabaja
2.
Que el estado de ánimo de los trabajadores influye en
la productividad de la empresa.
3.
Que durante las entrevistas, el empleado tiene
descargas emocionales.
Tercer
experimento
Se pretendía demostrar la relación del incentivo
productividad, los resultados fueron:
1.
Que la relación incentivo-productividad no es mucha
cuando esta se trata del aspecto económico
2.
Que la empresa tiene grupos informales de trabajo
que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales
3.
Que la empresa no acepta a la gente que se sale de
los lineamientos.
Limitaciones
de la escuela de relaciones humanas
Los experimentos de Hawthorne, influyeron
profundamente en los gerentes que planteaba su trabajo y en cómo fue realizada
después la investigación de la administración, mostraba muchas deficiencias de
diseño, análisis e interpretación.
El concepto de “hombre social” era un importante
contrapeso al modelo unilateral de “hombre económico racional”; pero tampoco
describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos
administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más
productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción, al
mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el
mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado.
El ambiente social del trabajo es uno de los
factores de interacción que influyen en la productividad, los niveles de
salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el
tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser
un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar
el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los
investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias
sociales, psicología, sociología y antropología.
Estos últimos hayan recibido el nombre de
“científicos del comportamiento”.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA (Lizbeth yoooo)
La teoría de la motivación busca explicar el
comportamiento de las personas. La administración científica de Taylor y de sus
seguidores se basaba en la concepción del homo economicus, según la cual el
comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda del dinero
y por las recompensas saláriales, materiales del trabajo la administración se
fundamentaba en esa motivación. Enfrentaban una fuerte reacción por parte de
los trabajadores de las empresas técnicas de estudio de tiempos y movimientos
la saláriales se caracteriza por la administración científicas, y la
mecanicista fue del enfoque científico.
El experimento de Hawthorne demostró que el pago o
la recompensa salarial se efectúen sobre la base justa o generosa, la
satisfacción del trabajador en la industria laboral. Elton Mayo y su equipo
llamaron una atención sobre una nueva forma de motivación opuesta a la del homo
economicus. El transcurrir del tiempo las empresas estadounidense tomaron
conciencia de una terrible paradoja aunque el trabajador estadounidense se
valora cada día más ya sea por su nivel, educación o por su salario esto
ocasionan dos consecuencias por un lado, el desestímulo a la productividad se
dio a la crisis motivación al y por el subempleo general del capital humano el
plano político, el malestar de hoy y también la revuelta de mañana.
Teoría de campo de Lewin
En 1935 se refería en sus investigaciones sobre el
comportamiento social el papel que cumplen la motivación del comportamiento
elaborado de la teoría de campo se basa en dos supuestos fundamentales.
1. El comportamiento humano sé de vería de la
totalidad de hechos coexistentes.
2. Estos hechos coexistentes tienen una
característica de un campo dinámico que cada parte depende de su
inter-realización con las demás partes.
El comportamiento humano no depende sólo del
pasado, o del futuro sino del campo dinámico actual es el espacio de vida de la
persona y de ambiente psicológico. El ambiente psicológico(o ambiente de
comportamiento) es el ambiente tal como es percibido e interpretado, algunas
personas o situaciones que adquieran para el individuo. La violencia positiva
(cuando pueden o prometen satisfacer las necesidades actuales del individuo) o
negativas (cuando pueden o amenazan ocasionar algún perjuicio. Según Lewin toda
necesidad crea un estado de tensión en el individuo. Cuando la tensión excesiva
(por ej: mucha hambre) puede entorpecer la percepción del ambiente y
desorientar el comportamiento del individuo.
Las necesidades humanas básicas
El hombre pasó entonces, a ser considerado animal
lleno de necesidades que se alternan a que se presentan en conjunto o aislado.
Al satisfacer una surge otra. Las necesidades motivan el comportamiento humano,
imprimiéndole dirección y contenido.
Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o
estados de motivación: a medida que crece y madura. Las diferencias
individuales influyen poderosamente en cuanto a la duración, intensidad y
posibles fijación de cada uno de los niveles. Los tres niveles o estados de
motivación corresponden a las necesidades filológicas, psicológicas y de
autorrealización que se puede explicar así: El organismo humano permanece en
estado de equilibrio psicológico y equilibrio de fuerzas psicológica según
Lewin. La atención genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna
forma de satisfacción de aquellas necesidades.
Frustración y Compensación
En ocasiones no se satisfacen las necesidades por
que existe alguna barrera u obstáculo que impide la satisfacción de algunas de
ella. Cuando esto ocurre, surge la frustración que nos permite liberar la
tensión y mantiene el estado de desequilibrio. El ciclo motivación puede tener
otro final diferente al de la satisfacción de la necesidad o de la frustración.
En consecuencias toda necesidad humana puede ser
frustrada o compensada cada una de estas soluciones implica una infinidad de
matices y de variaciones intermedias.
equilibrio
barrera estímulo o incentivo
necesidad
tensión
comportamiento
En las necesidades fisológicas los objetivos son
relativamente fijos y rara vez tienen compensaciones o subtítulos: el hombre
sólo sé satisfacen con alimentación. La frustración puede originar ciertas
reacciones generalizadas a saber:
·
Alteración del comportamiento: La conducta del
hombre frustrado puede volverse ideológica de repente sin que haya en
apariencias ninguna explicación.
·
agresividad: El hombre se puede volver agresivo
·
Reacciones emocionales: La tensión represada por la
insatisfacción de la necesidad puede provocar ansiedad etc.
Alineación y apatía: El malestar frente a la
insatisfacción puede ocasionar de reacciones de alineación y de apatía y de
desinterés por el alcanzar los objetivos frustrados como forma o mecanismo
inconsciente de defensas de algo.
Moral y actitud
En general, la moral se eleva cuando las
necesidades individuales cuentan barreras externas o internas que impiden su
satisfacción y provocan frustración. Una moral alta va acompañada de una
actitud de interés identificación, fácil aceptación, entusiasmo e impulso
positivo con relación al trabajo, y por general la marcha paralela a la
disminución de los problemas de supervisión y de disciplina. La moral alta
genera colaboración por cuanto se apoya en una base psicológica en que promina
él.
LIDERAZGO
Urwick, Gulick y Mooney se refirieron al liderazgo,
no constituyó un asunto de mucho interés, ni siquiera para los autores clásicos
posteriores.
La teoría se enfoca únicamente en la autoridad
formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores
sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y
funciones del cargo, el experimento de Hawtorne tuvo el mérito, entre otros, de
demostrar la existencia de lideres informales que encarnaban las normas y
expectativas del grupo.
Concepto de liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organización humana. Es esencial en administración porque el administrador
necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es,
ser líder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, orientada a la consecución de una o de diversos
objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana". El
liderazgo, fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe
ser analizado en función de las relaciones interpersonales en determinada
estructura social y no del examen de una serie de características individuales.
El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a
alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer las necesidades.
En consecución el liderazgo es un asunto de
reducción de la incertidumbre del grupo.
La relación entre líder y subordinados se basa en
tres generalizaciones:
a)La vida de un individuo puede verse como una
lucha continua por satisfacer necesidades. b)En nuestra cultura, la mayor parte
de las necesidades de unos individuos satisface a través que se relaciones con
individuos o grupos de individuos. c)Para cualquier individuo, el proceso de
relación con otros individuos es un proceso activo de satisfacción de las
necesidades.
El líder se ve como un medio para conseguir los
objetivos deseados por un grupo. El grupo puede elegir o aceptar con
espontaneidad a un líder porque éste posee y controla los medios.
El liderazgo es una influencia interpersonal. La
influencia es una fuerza sicología, "una transacción interpersonal en la
cual una persona actúa con la intención de modificar el comportamiento de la
otra.
Teorías sobre el liderazgo
Las teorías sobre el liderazgo pueden clasificarse
en tres grupos: a) teorías de rasgos de personalidad; b) teorías sobre los
estilos de liderazgos; c) teorías situacionales de liderazgo.
Teorías de rasgos de personalidad
Según esta teoría, el líder posee algunos rasgos
específicos de personalidad que lo distinguen d los demás.
Las teorías basadas en los rasgos de personalidad
del líder recibieron la influencia de la llamada teoría del "gran
hombre".
Los individuos poseen una combinación especial de
rasgos personalidad que puede ser definidos y utilizados para identificar a los
lideres potenciales. Algunos de los principales rasgos enumerados por lo
diversos autores:
Rasgos Físicos: enemiga, apariencia, estatura y
peso.
Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad,
entusiasmo y autoestima.
Rasgos Sociales: cooperación, habilidad
interpersonal y administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la
realización, persistencia e iniciativa.
En resumen, según las teorías de los rasgos de
personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y
tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito.
Teorías sobre los estilos de liderazgo
Son maneras como el líder orienta su conducta. Los
estilos de liderazgos se refieren a lo que el líder hace.
Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y
democrático.
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AUTORITARIO
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DEMOCRÁTICO
|
LIBERAL
|
|
*El
líder fija las directrices sin participación del grupo
|
*Las
directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y
apoyo del líder.
|
*Libertad
completa en las decisiones grupales o individuales; participación mínima del
líder.
|
|
*A
medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas
que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el
grupo
|
*El
propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario.
|
*La
participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos materiales
al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan.
|
|
*El
líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su
compañero de trabajo.
|
*La
división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
|
*La
división de las tareas y la elección de los compañeros queda a cargo del
grupo.
Absoluta
falta de la participación del líder.
|
|
*El
líder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de
cada miembro.
|
*El
líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas.
Es "objetivo y se limita a los hechos en sus criticas y elogios.
|
*El
líder no hace ningún intento de evaluar o regular él cura de los
acontecimientos.
|
Teorías situacionales del liderazgo
Son las teorías que buscan explicar el liderazgo
dentro de un contexto mucho mas amplio que las teorías expuestas anteriormente.
Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo
o característica de liderazgo válido para cualquier situación. Son más
atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades
de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso
cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situación.
El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo
particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.
Los elementos fundamentales de la teoría
situacional del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. La
variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de quién
será el líder y qué deberá poner en práctica.
Comunicación
La Comunicación es el
intercambio de información entre los individuos por
lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y
la organización social.
La Comunicación codifica el
mensaje (código), y lo envía en forma de señal (ondas
sonoras, letras impresas, símbolos), a través de determinado canal (aire,
alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su
significado.
La Comunicación Oral directa, es
decir, la conversación, emplea el lenguaje como
código y lo refuerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a
este tipo de comunicación.
La Comunicación Interpersonal también
puede intercambiar mensajes a distancia, mediante la escritura
o el teléfono.
La Teoría de las relaciones Humanas influyó
sobre la Administración para modificar los métodos rutinarios
de dirigir las Organizaciones y las Personas. El verdadero efecto real de ésta
teoría de las relaciones humanas fue obligar a los administradores a:
Asegurar la participación de las personas
de los niveles inferiores en la solución de los problemas de
la empresa, y
Incentivar la franqueza y la confianza entre los
individuos y los grupos en las Empresas.
Proporcionar la información Proporcionar las
actitudes necesarias Una mejor comunicación
y la comprensión necesarias + para la motivación,
cooperación y sa- = conduce a un mejor desem-
en la actividad de las personas tisfacción en los
cargos. peño en los cargos.
Habilidad Voluntad Trabajo
Para trabajar Para trabajar en equipo
La Comunicación es una actividad
administrativa que cumple 2 propósitos esenciales:
Proporcionar la información y la explicación necesarias
para que las personas puedan desempeñar sus tareas, y
Proporcionar las actitudes necesarias
que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
Estos 2 propósitos en conjunto promueven un
ambiente que crea sentido de grupo y lograr un mejor desempeño de la tarea.
En la teoría de las relaciones humanas, la
comunicación es importante para explicar con claridad a los
subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas. Para ello es
necesario que el administrador revise con periodicidad el
trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeño y habilidades. Esa
evaluación se fundamenta en 3 aspectos:
El hombre trabaja mejor cuando conoce los
estándares de su trabajo.
La Organización opera con más eficiencia cuando el
obrero y el jefe saben cuales son las responsabilidades y los estándares de
desempeño que la empresa espera de ellos.
Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima
contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.
La teoría de las relaciones humanas hace especial
énfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento
individual.
REDES DE COMUNICACIÓN
Al comienzo, el estudio de las redes de
comunicación intentó encontrar la mejor manera (the best way) de
comunicar.
En la actualidad, se ha llegado a la conclusión de
que no existe una manera universal (común a todos) de comunicarse dentro de las
empresas, pues hay una inmensa variedad de propósitos.
La manera más eficaz de comunicar mensajes depende
de factores situacionales (de acuerdo a la situación, hay distintos factores),
y las redes de comunicación pueden ayudarnos a determinar cual es la manera mas
indicada de comunicar.
Harold J.Leavitt experimentó con un grupo de 5
personas para verificar cuál es la mejor estructura de redes o cadenas de
comunicación. Intentó construir 3 tipo de redes: rueda, cadena y
círculo.
En tareas sencillas, la rueda es
mucho más eficiente que la cadena; ésta es más eficiente que él circulo. En
otras palabras, los grupos de individuos colocados en rueda necesitan pocos
intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad, rapidez, con
el mínimo de mensajes.
En el círculo, grupos similares resuelven
el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y
claridad con relación a las tareas individuales y a la estructura de la
organización.
Además, observó que cuando se introduce una idea
nueva y brillante, es más probable que se acepte con más rapidez en el círculo
que en la rueda. Si se introduce una nueva idea en la rueda, es probable que
sea rechazada con la disculpa de que todos están ocupados.
En ciertas actividades empresariales que exigen
velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, etc. ; la rueda funciona
mejor, por su carácter más centralizado. Pero, si los criterios de eficiencia
son más sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de
nuevos problemas, el círculo funciona mucho mejor porque es igualitario y
descentralizado.
Productivismo humanismo (Emily)
Las dos actitudes en Pugna
El mundo entero y la sociedad en sus miles de formas está asistiendo a los
actos finales de un drama: la tensión creciente entre dos actitudes que han
contenido desde la primera Revolución Industrial, y que ahora vuelven a competir
- y esta vez puede llegar a ser la última - en la preferencia de ideas, poderes
y actitudes: el productivismo versus el humanismo. Según Espasa Calpe, actuar
humanístamente implica creer que «una proposición es verdadera o falsa según
que sus consecuencias tengan o no un valor práctico» para el hombre; clara
definición de la importancia del «valor de uso» antes que el «valor de cambio»,
y todo aquello que para los hombres sea enriquecedor de la experiencia humana,
según los recientes estudios del Programa MAB de UNESCO. El productivismo es
esa manera de actuar y hacer, encamada por la industrialización, que se traduce
en producir más/consumir más, en un proceso lineal
(deextracción-produccionconsumo-desperdicio) altamente pernicioso y sin
retorno. «No sustentable», para adoptar la expresión oficializada por las
Naciones Unidas, en ocasión de la Conferencia Mundial de 1"';. ciones
Unidas sobre Medio Ambiente y desarrollo (UNCED, Río de Janeiro, 1992), como
sinónimo de lo que está bien o no. 180 La alta fascinación del producir pudo
hacer creer ingenuamente a los hombres «industriosos» que se podía hacer como
hace la naturaleza, que en los ciclos biológicos de todo ser vivo logra hacer
funcionar las substancias bá- sicas, productoras, consumidoras y destructoras,
y todo vuelve a recomenzar. El errorestuvo en tomar de la naturaleza en forma
extractiva, sin medir la necesaria reposición, produciendo el agotamiento de
los recursos no renovables, el deterioro de los renovables, la prostitución del
paisaje (a largo plazo exterminable) y en fin, el colapso del sistema. «si
defecáis sobre vuestra tie"a, un día apareceréis dunniendo sobre vuestras
heces», le escribía el Indio Sioux al Presidente de los Estados Unidos en 1860,
en la legendaria y tan difundida carta.
En realidad, el hombre hace
ósto por ignorancia - no sabía la cultura occidental todo lo que tenía que
saber - y también por ambición ciega. Su meta es tener más cosas. No
preocuparse en cuidar, mantener o reciclar; es suficiente tirar y comprar otro,
y así hasta el infinito. Por esta concepción, las cosas son (retomando la
distinción marxista) por su «valor de cambio», y cuando esta concepción de la
vida se enseñorea de los hombres y de sus organizaciones, sin límites y sin
antídotos, es evidente que el mundo toma el rumbo de la acumulación, la
depredación y el agotamiento físico, moral y ético.
Es notorio que con el
productivismo se ha llegado ya a este punto, se avizora la catástrofe ecológica
global. Pero el viejo humanismo, aquel con sabor algo rancio, académico y
libresco, tampoco sirve ya. Es claro que el sello de relativo egocentrismo del
humanismo renacentista debe ceder su lugar a un egocentrismo, con el hombre
dentro. Es en este preciso sentido que tiene valor de evidencia el cuadro
comparativo que elaborara la OEA y que refleja cómo los organismos
internacionales de financiamiento ven la cuestión de ambiente y desarrollo, en
su evolución desde 1960 hasta el 2000 (Tabla N° 1) 1. Si para otorgar un
crédito, hoy se atiende a la cumplimentación de principios como los enunciados
en la columna de la década 1990, y se busca lo que se da en llamar « La con
fiabilidad crediticia global», queda claro que aún en lo político y económico
(la garantía de devolución de un crédito internacional que un país debe ofrecer)
es inexorable la visión ambiental, de «equilibrio», retroacción equilibrante,
retroalimentación, y en fin, justicia social a largo plazo, que un nuevo
humanismo deberá ya proveer. Nuevo Humanismo versus productivismo Hace algún
tiempo elaboramos un cuadro para evidenciar, en la forma de algunos pares de
conceptos dialécticos, cuáles son las ideas imperantes de la sociedad
productivista, y cuales están empezando a manifestarse desde las exigencias
hacia un nuevo humanismo (Tabla N° 2) 2. 1. Tomado de Roger Amisial, Experto
Consultor de la OEA, ODIAT (Centro Interamericano de Desarrollo Integral de
Aguas y Tierras), Mérida, Venezuela, 1992. Publicado en revista Ambiente 74,
1993, La Plata, Argentina. 2. Tomado de Rubén Pesci, Director FLACAM,
"Cultura y Ambiente: hacia una ética de la solidaridad", 1993, en
publicación. Apenas 6 conceptos, pero abarca ti vos de un espectro amplio de
cuestiones filosóficocientíficas, que ponen a la luz el abismo de diferencias
que nutren ambos tipos de sociedades. Se torna claro que los conceptos de la
columna izquierda son todos interactivos entre sí,
pudiendoempezardeabajoparaarriba,ysellegaría al mismo resultado. Se trata de la
misma coherencia interna que en realidad demostraron durante siglos los
conceptos de la columna derecha: sólo que hoy no nos sirven más, pues su ciclo
(en sentido histórico, aunque deberíamos decir mejor su «linealidad») ya debe
terminar. 2. La necesidad del cambio Hacia una sociedad de flujos cíclicos 181
En un reciente trabajo elaborado por la Sociedad ES.AN, (una de las pocas
contribuciones innovadoras entre tanta retórica ecologista en el Foro Global
paralelo a la UNCED) se propugna la «sociedad de los flujos cíclicos», en
sustitución de nuestra resquebrajan te «sociedad de flujo lineal» 3 En realidad,
el flujo lineal representa cabalmente el itinerario
extracción-producciónconsumo-desperdicio antes descrito, que no es cíclico (de
horneo si s retroactiva autoequilibrante) sino sólo lineal. Esto quiere decir
que no se recupera nada o casi nada, que se piensa productivistamente en el
objeto a prod ucir y consumir, con la meta de su valorde cambio, y para ello se
parte de la suposición que la naturaleza (la que ofrece los recursos y el
soporte territorial) es inagotable y tan venturosa que todo 10 depura y
reconstruye.
DOUGLAS
MCGREGOR, creador de las teorías X y Y (dayana)
Nacido en 1906 en Detroit,
Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad industrial que emergía
como la capital automotriz de los Estados Unidos.
En su juventud, trabajó como
peón de playa en una estación de servicio de Buffalo, llegando a supervisor del
distrito de Detroit. En su faceta académica, McGregor se graduó en Psicología
en la universidad de Wayne y posteriormente se doctoró en Psicología
Experimental en Harvard.
A lo largo de su carrera
profesional, se desempeñó como director de recursos humanos de la compañía
química Dewey & Almy y como consultor de empresas y sindicatos en
negociaciones colectivas, mediación de conflictos gremiales, programas de
capacitacion y gestion de compensaciones.
Corría abril de 1957 y en
Boston se celebraba el quinto aniversario de la Escuela de Administración
Alfred P. Sloan del MIT. Entre los actos oficiales, el profesor titular de
Psicología, Douglas McGregor, ofrecía una conferencia titulada "El lado
humano de la empresa". Allí, presentó su fundante concepto de la Teoría X
y la Teoría Y.
LAS TEORIAS X y Y
McGregor, uno de los más
famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la administración, se
preocupo por comparar dos estilos antagónicos de administrar; un estilo basado
en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y
el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento
humano ( teoría Y).
TEORÍA X
La teoría X refleja un estilo
de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas
como meros recursos o medios de producción y se limita hacer que éstas trabajen
dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, es
decir, la teoría X representa un estilo de administración definido por la
administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la
teoría de la burocracia de Weber. La teoría X, es un estilo de liderazgo, donde
los jefes indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen
en el desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos estándares y se
cercioran de que todos sepan quién es el jefe, se cree que lo que
principalmente motiva a la gente es el dinero y que es personal se muestra
renuente a cooperar y posee deficientes hábitos de trabajo.
Supuestos de la
teoría X:
· Las personas son perezosas
e indolentes. · Las personas rehúyen al trabajo. · Las personas evaden la
responsabilidad para sentirse más seguras. · Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas. · Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
La teoría Y se basa en ideas
y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto
la teoría Y desarrollo un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de
crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el
crecimiento intelectual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La
teoría Y es un estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas
tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes
positivas. En este caso los líderes adoptan un estilo de liderazgo
participativo consultando y pidiendo opinión a su personal.
Supuestos de la
teoría Y:
· Las personas se esfuerzan
y les gusta estar ocupadas. · El trabajo es una actividad tan natural como
divertirse o descansar. · Las personas buscan y aceptan responsabilidades y
desafíos. · Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. · Las personas
son creativas y competentes.
COMENTARIO
PERSONAL ACERCA DE LAS DOS TEORIAS DE MCGREGOR
Para empezar, se entiende
correctamente la definición de líder, ¿Qué es un líder?, que un lidera es la
persona que da las órdenes y organiza un grupo; esto en parte es cierto, pero
no engloba todo el significado de LIDER, en mi opinión, líder es la persona que
no teme tomara decisiones, aunque algunas sean riesgosas, pero tampoco va a
tomara las decisiones a la ligera, sino que estudia y analiza por completo el
problema, y da una solución, pero un líder no trabaja solo, hace que su grupo
se transforme en equipo, y todos trabajen y se ayuden mutuamente. Después de
esto, en la teoría X, se muestra un líder autocrático, el cual se considera más
que sus trabajadores, que lo único que le importa de ellos, es que hagan bien
lo que se le manda, sin opinar, sin preguntar, ni nada, y les exigen que lo
hagan bien, sino su castigo será su despido, y esto origina en los
trabajadores, miedo, trabajar solo por dinero, sin ganas de hacer nada,
aburrimiento; y la teoría Y es todo lo contrario, en este caso, los jefes orientan
y escuchan las opiniones de sus trabajadores, es democrático y consultivo, y
sobre todo los motiva a seguir adelante, a que sean creativos, que se expresen,
y esto genera que los trabajadores se esfuercen el doble, den todo lo que
pueden dar y muchísimo más, porque cada día al despertarnos siente que será una
pesadilla, ir al trabajo, sino como algo estupendo, algo maravilloso.
Observando estas notables
diferencias, ¿Cómo es posible que algunos jefes sigan utilizando el método
tradicional?, si sus trabajadores no van a rendir, como deberían hacerlo, acaso
son conformistas, o quizás no quieren el progreso de su empresa, o también son
tratados con la teoría X, porque tal comportamiento solo debe ser un reflejo de
su pasado o su presente, esta teoría ya pasó a la historia, hay que
actualizarse, si un trabajador no está motivado, no ejecutará su trabajo de
forma eficiente. Y en la teoría Y también tiene algunos detalles, porque ser
democrático y dejar que los demás hablen y participen, no quiere decir que va a
tolerar que el grupo haga y deshaga en las reuniones, o que hagan lo que le dé
la gana, cuando quieran, no para nada, es un amistad de jefe a trabajadora, una
cosa es escucharlo y otra muy diferente aguantar todas las tonterías que diga o
haga, hay que ser tolerantes, pero sin dejarse manipular por ninguno, así sea
familiar, nunca mezclar lo personal con lo laboral.
La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Obtuvo una importante notoriedad, no sólo en el campo de la psicología sino en el ámbito empresarial del marketing o la publicidad.1 Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).2
Pirámide de Maslow: jerarquía de
necesidades.
Jerarquía
de necesidades
La
escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los
cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit
needs oD-needs)
(primordiales); al nivel superior lo denominó por última vez
«autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being
needs o B-needs).
La
idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de
Maslow dispondríamos de:
Necesidades básicas
·
Necesidad
de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
·
Necesidad
de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
·
Necesidad
de evitar el dolor.
·
Necesidad
de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.
Necesidades de
seguridad y protección
Surgen
cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse
seguro y protegido:3
·
Seguridad
física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen
funcionamiento del cuerpo).
·
Necesidad
de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, automóvil, etc.)
·
Necesidad
de vivienda (protección).
Necesidades sociales
(afiliación)[editar]
·
Función
de relación (amistad, pareja, colegas o familia).
·
Aceptación
social.
Necesidades de estima
(reconocimiento)
·
La
estima alta concierne a la necesidad del respeto a
uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría,
logros, independencia y libertad.
·
La
estima baja concierne al respeto de las demás
personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación,
estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La
merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima e ideas de inferioridad. El tener
satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como
individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la
necesidad de la autorrealización.
La
necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado
que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en
el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el
fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.
Autorrealización
Este
último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para
denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Es
la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación
o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
Personas autorrealizadas
Maslow
consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba
cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.5
Maslow
dedujo de sus biografías, escritos y actividades una serie de cualidades
similares. Estimaba que eran personas:
·
Centradas
en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y
genuino.
·
Centradas
en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.
·
Con
una percepción diferente de los significados y los fines.
En
sus relaciones con los demás, eran personas:
·
Con
necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación.
·
Independientes
de la cultura y el entorno dominante, basándose más en experiencias y juicios
propios.
·
Resistentes
a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social; eran
inconformistas.
·
Con
sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la condició n humana.
·
Buena
aceptación de sí mismos y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni
artificiales.
·
Frescura
en la apreciación, creativa, inventiva y original.
·
Con
tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la
humanidad.
Metanecesidades
y metapatologías
Maslow
también aborda de otra forma la problemática de lo que es autorrealización,
hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser
feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los
opuestos, vitalidad, singularidad, perfección y necesidad, realización,
justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido lúdico,
autosuficiencia, y búsqueda de lo significativo.
Cuando
no se colman las necesidades de autorrealización, surgen las metapatologías,
cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora
entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresión, la invalidez emocional y la alienación.
Características
generales de la teoría de Maslow
·
Sólo
las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las
personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
·
Las
necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
·
A
medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de
autorrealización, debido a que es una conquista individual.
·
Las
necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las
superiores.
·
Las
necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de
un ciclo más largo.
Ciclo de proceso
Maslow
definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera
jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la
pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la misma, a medida
que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel
superior o mejor.6 En la última fase se encuentra con la
«autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad, armonía y amor
Críticas a su teoría
Acorde
con Manfred Max Neef y Martin Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana (1986), y también con Paul
Ekins en Riquezas sin límites, Atlas Gaia de
la economía verde, a esta concepción de Maslow se le atribuye la
legitimación de la piramidalidad social. Si las necesidades están
jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se configurará también
jerárquicamente donde sólo la cúspide accede a más y a más a costa de mantener abajo a una base
cuanto más amplia y desposeída más conveniente. Esto se contrapone a la visión
del desarrollo a Escala humana, donde se esgrime que las necesidades
son pocas, finitas, clasificables y universales. Forman un sistema de nueve
necesidades con cuatro formas de realización: subsistencia, protección, afecto, comprensión, participación, creación, recreo, identidad y libertad, mediante el ser,
el tener, el hacer y el relacionarse.
Mahmoud
A. Wahba y Lawrence
G. Bridwell realizaron
en Maslow Reconsidered: A
Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisión extensa de la
teoría de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades
de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. La felicidad es
subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, así como
también la autorrealización aun es posible ante carencias materiales, pero no
espirituales.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG (Andrea)
Frederick
Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que el
homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera
diversa el comportamiento humano:
- Factores higiénicos o
factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el
ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas
por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las
personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas
reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones
entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se
sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los
factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados:
el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las
personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos
salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y
estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su
trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de
recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo
evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar
consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por
mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios,
provocan la insatisfacción de los empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la
insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son
esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no
provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan
la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el
hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los
llama factores de insatisfacción.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick
Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que el
homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera
diversa el comportamiento humano:
- Factores higiénicos o
factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el
ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas
por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las
personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas
reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones
entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se
sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los
factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados:
el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las
personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos
salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y
estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su
trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de
recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo
evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar
consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por
mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios,
provocan la insatisfacción de los empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la
insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente
profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan
satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la
infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho
de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama
factores de insatisfacción.
Según las
investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son
óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son
precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los
individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
Herzberg
destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las
personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que
originan la insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la
satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción
profesional; así mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería
ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción".
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta, ¿qué espera la gente de su trabajo?, pidió a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Después estas preguntas se tabularon y clasificaron.
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta, ¿qué espera la gente de su trabajo?, pidió a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Después estas preguntas se tabularon y clasificaron.
A partir
del análisis de las respuestas, Herzberg concluyó que las respuestas que las
personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes
de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la
siguiente figura, ciertas características estuvieron relacionadas de manera
consistente con la satisfacción en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo
del cuadro) y otros a la insatisfacción con el ubicado (el lado derecho del
cuadro). Los factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento y la
responsabilidad fueron relacionados con la satisfacción en el trabajo. Cuando
los interrogados se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas
características a ellos mismos.
Por otro
lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrínsecos
como la política y la administración de la compañía, la supervisión, las
relaciones interpersonales, y las condiciones laborales.
Según Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es el descontento como tradicionalmente se creyó. Eliminando las características de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfacción en el mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfacción" es "no satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".
Según Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es el descontento como tradicionalmente se creyó. Eliminando las características de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfacción en el mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfacción" es "no satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".
De
acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo
son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el
trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que
creen el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente
motivación. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan
el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores
de Higiene (factores que eliminan la insatisfacción). Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco estarán
satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugirió poner
énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el trabajo),
los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo.
Para
Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferente, y no los
polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg
está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la
satisfacción laboral.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
- La satisfacción en el cargo
es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del
cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de
satisfacción.
- La insatisfacción en el
cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del
salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros
y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higiénicos o de insatisfacción.
Para
Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el medio
para proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización que
el denomina "enriquecimiento de tareas", también llamado
"enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la
constante sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por
tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción
profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su
crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas depende del
desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características
personales.
El
enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más
simples y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente
(eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras
tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).
|
FACTORES MOTIVACIONALES
(De satisfacción)
|
FACTORES HIGIENICOS
(De insatisfacción)
|
|
Contenido
del cargo (cómo se siente el
Individuo
en relación con su CARGO)
|
Contexto
del cargo (Cómo se siente el
Individuo
en relación con su EMPRESA).
|
|
|
Según Herzberg,
el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento
de la motivación y de la productividad, la reducción del ausentismo (fallas y
atrasos en el servicio) y la reducción de la rotación del personal (retiros de
empleados). No obstante, algunos críticos de ese sistema anotan una serie de
efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante
enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no son
exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas
enriquecidas; sentimientos de explotación cuando la empresa no acompaña el
enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones
interpersonales, dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.
Las
teorías de la motivación – desarrolladas por Maslow y por Herzberg – presentan
puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y rico sobre
el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las
necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de
seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras
que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades
secundarias (necesidades de estima y de autorrealización).
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