TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

Teoría clásica de la administración

La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.

Su exponente fue Henry Fayol en 1.916 quien expuso su teoría en su famoso libro Administration industrielle et générale publicado en París. La exposición de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la organización.

Postulados                                                   

1. Enfoque normativo y prescriptivo
2. La administración como ciencia
3. Teoría de la organización
4. División del trabajo y especialización
5. Concepto de línea y staff.
6. Coordinación

Aspectos Relevantes de su obra

Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones básicas.
1. Funciones administrativas
2. Funciones técnicas
3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

2. Concepto de Administración

Para Fayol administrar es:                          

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador.

                                                                                 

3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas

Niveles jerárquicos Más altos Más bajos Funciones administrativas Otras funciones no administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles jerárquicos.

4. Diferencia entre administración y organización

Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.

A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados:
Organización como entidad social.
Organización como función administrativa.

5. Principios Generales de la Administración

Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:

1. División del trabajo:                                                      
Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad:
– Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia
– Responsabilidad: deber de rendir cuentas

3. Disciplina:                                
-Jefes : energía y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas.
-Subordinados: obediencia y respeto por normas.

4. Unidad de mando:
-Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.

5. Unidad de dirección:
-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales:
-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal:
-Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8. Centralización:
-Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización

9. Cadena escalar:
-Línea de autoridad que va del escalón mas alto al más bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorización.

10. Orden:
-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.

11. Equidad:                                                 
-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal:
-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.

13. Iniciativa:          
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

14. Espíritu de equipo:
-La armonía y la unión de personas es vital para la organización.

                                 

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

La administración como ciencia

Los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que la organización y la adminis­tración deben estudiarse y tratarse de modo científico, y que el empirismo y la improvisa­ción deben remplazarse por técnicas científicas, Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración.

Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales.

En su época, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseñanza de la
administración en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las demás.

Teoría de la organización                         

La teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organi­zación eclesiástica, tradicionales, rígidas jerarquizadas. En este aspecto, la teoría clási­ca no se desligó totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolución Industrial, la teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría de la organización. Para Fayol, una organización incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estática y limitada.

Mooney, considerado el innovador de la teoría de la organización, al realizar un análisis histórico de las estructuras organizacionales, trató de identificar en las estructu­ras militar y eclesiástica los orígenes de la moderna estructura industrial. Según este autor, “la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones específicas en un todo coordinado. De allí la im­portancia que asume la coordinación.

Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para éste, principalmente), la organización militar es el modelo del comportamiento administrati­vo. De este modo, la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y dispo­sitivos de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar sólo a un Superior.

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

División del trabajo y especialización

La organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida. Según Gulick, “la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización. La división del trabajo conduce a la especialización y la diferencia­ción de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que las que presen­taban poca división. Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización. esto es, en los, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo. para departamentos la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:

Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. Esta última aumen­ta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La idea básica era que las organizaciones con línea de autoridad rígidamente especificada serian más efi­cientes que las que tuvieran líneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarquía define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funcio­nes, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. En toda organización debe existir una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena escalan.

De allí surge la denominación línea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre un subordinado.

Horizontalmente, según las actividades desarrolladas en la organización (como en la especialización de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). El depar­tamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una activi­dad específica y propia. Es la llamada departamentalización.

Urwick define mejor esas dos formas de división del trabajo al afirmar que en una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: en el uno, las líneas divisorias son verticales e indican los tipos o varieda­des de actividades: en el otro, las líneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir con precisión cualquier actividad en cualquier orga­nización sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en un plano sin tener en cuenta sus coordenadas.

Al hablar sobre división del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que los órganos que componen la estructura de la empresa deben dividirse mediante un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalización. que se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización. La homogeneidad se logra cuando se reúnen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela en el mismo lugar. Cuando cual­quiera de esos cuatro factores —función, proceso. clientela, localización— varía, se hace necesaria una selección para determinar a cuál de ellos se debe dar prelación en la delimi­tación de lo que es y de lo que no es homogéneo y. en consecuencia, combinable. La homogeneidad se alcanza a través de la departamentalización de la función ejercida, del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquier tipo de organización. La idea básica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organización, más eficiente seria.

Coordinación                                                                         

Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es (a reunión, unificación y harmonización de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Mooney la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común -La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.

Básicamente, se suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor seria la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización en conjunto.

Concepto de línea y de staff                    

Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en los principios de:

·         Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.

·         Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización.

·         Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe es­tar concentrada en la cúpula.

·         Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta
en niveles jerárquicos. de manera que un nivel inferior de

La organización lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisión funcional por­que creen que constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades organizacionales.

·         En la organización lineal, los órganos de línea —es decir, los órganos que la conforman— siguen con rigidez el princi­pio escalar autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicios —denominados órganos de staff o de asesoría— proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultaría a los órganos de línea cuando éstos no están en condiciones de be estar siempre subordi­nado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

 proporcionárselos por si mismos. Tales servicios y asesoría no pueden ser impuestos a los órganos de Línea, sólo pueden ofrecerse. En consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el principio esca­lar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea: su autoridad —llamada autoridad de staff — es sólo autoridad de especialista y no autoridad de mando.

Por otra parte, los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad: la de línea y la de staff,

La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos;

La segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus áreas de actuación y prestación de servicios. Ésta es menos amplia e implica el dere­cho de asesorar, recomendar y orientar; es una relación de comunicación. Los especialis­tas de staff asesoran a los gerentes en el área de su especialidad.